La inseguridad que afecta a algunas regiones del país cuesta a Grupo Modelo alrededor de 5 millones de dólares al año

Fuente: El Universal

http://www.eluniversal.com.mx/primera-plana/2015/impreso/inseguridad-nos-cuesta-5-mdd-48856.html

La prioridad de Grupo Modelo ha sido garantizar la seguridad de su personal en estados conflictivos, dijo el presidente de este corporativo, Ricardo Tadeu.

En entrevista con EL UNIVERSAL, el también director general aseguró que siempre que identifican que no hay condiciones de hacer las rutas, “hacemos lo necesario para detener la operación; siempre buscamos el apoyo de la autoridades, pues es un tema muy importante que involucra la vida de personas que trabajan con nosotros”.

Tadeu, de origen brasileño, afirmó que en México hay “problemas, pero existen en todas partes del mundo”, y agregó que la perspectiva del país a largo plazo es positiva para AB InBev, la empresa cervecera global que en 2013 pagó 20 mil 100 millones de dólares por Modelo.

Al respecto, el directivo que en Harvard se centró en el aprendizaje de los negocios y el liderazgo, anuncia el plan de convertir a México en la zona más productiva de AB InBev a través de tres ejes: crecimiento de ingresos, gestión de eficiencia y compromiso social.

¿Cuáles son sus expectativas para 2015 y qué sabor de boca les dejó 2014, considerando que el mercado interno está deprimido?

—En un escenario de 5 a 10 años lo vemos con optimismo en términos de crecimiento en el mercado interno, ya que el promedio de consumo per cápita (de cerveza) en México es de 60 litros, en Europa está arriba de 100 litros; Brasil, de 72; Estados Unidos 78, y Venezuela arriba de 70. Hay espacio para aumentar las oportunidades de consumo y volumen en el mercado local.

¿El bajo crecimiento del país afecta el consumo de cerveza?

—El corto plazo cambia mucho, depende del clima y de otros temas que pueden impactar. En general 2014 fue un buen año y nos dejó buen sabor de boca. Esperamos que 2015 sea tan bueno como 2014 y si es posible mejor.

¿Pero estima menos de 5% o llegar al doble dígito?

—No hay mercado, excepto China, que crezca a doble dígito del volumen; un crecimiento de hasta 5%, es algo que imaginamos para México.

¿Qué mercado es el más importante para la marca Corona, México o el internacional?

—El de México es el más importante, pero otros mercados cada vez suman más relevancia, como por ejemplo Canadá, Australia y Reino Unido. Es una marca que crece a nivel mundial y los dos países más fuertes donde sí empezamos a acelerar son Brasil y China.

Este año, considerando al mercado local y al de exportación, ¿qué volumen de producción espera?

— Al 31 de diciembre de 2014 tuvimos una capacidad total instalada de 63.5 millones de hectolitros.

¿Qué porcentaje del mercado considera que tiene hoy Modelo?

—Estimamos entre 55% y 60%, con variaciones periódicas.

¿Qué va a pasar con la estrategia de las tiendas Modelorama? ¿Hacia dónde las quieren llevar?

—Trabajamos para hacerlas más atractivas; invertimos muchísimo en su remodelación. Los Modeloramas seguirán siendo parte de la estrategia de crecimiento de Grupo Modelo, con la idea de ofrecer una mejor experiencia de compra a nuestros consumidores.

En el caso de la cervezas mexicanas, ¿buscará este año internacionalizar alguna otra marca?

—Lo importante que estamos haciendo para Grupo Modelo es llevar Montejo a Estados Unidos. Es el mercado donde estamos invirtiendo, exportando una nueva marca.

En otros países estamos trabajando con Modelo Especial, una marca que ha crecido en algunos mercados específicos; sin embargo, la principal exportación sigue siendo Corona, que ya tiene una demanda muy fuerte.

¿Cómo les ha impactado la inseguridad en algunas zonas del país?

—Nuestra prioridad es garantizar la seguridad de nuestra gente. Siempre que por alguna razón identificamos que no hay condiciones de hacer las rutas, hacemos lo necesario para detener la operación. Buscamos el apoyo de las autoridades, pues nos parece un tema muy importante porque involucra la vida de muchas personas que trabajan con nosotros. En términos de lo que representa para el negocio, el impacto económico no ha sido tan relevante, aunque no por ello dejamos de prestar atención al tema.

¿Tienen un estimado de las pérdidas por este tipo de situaciones?

—Tenemos cuantificadas las pérdidas por asaltos y robos en alrededor de 5 millones de dólares al año. Por ahora no tengo el dato de la cuantificación de las interrupciones en el negocio.

¿Hay muchas zonas a las cuales no pueden llevar su producto?

—A veces hay crisis que después se solucionan. Se trata de una situación dinámica, a veces se presenta en un lugar y luego en otro, pero hay algunas áreas críticas que tenemos, por ejemplo, Michoacán, Guerrero y Oaxaca.

¿A los altos directivos de AB InBev les preocupa esta situación?

—Los extranjeros vemos a México con mucho potencial. Cuando comparamos alternativas vemos al país como una de las mejores opciones. Seguro hay problemas, como en todos los países; algunos son similares, otros diferentes a los que hay aquí, pero problemas existen en todas partes del mundo. La perspectiva de México a largo plazo es muy positiva para la empresa.

Recientemente anunciaron una nueva planta en Yucatán. ¿Qué otros proyectos y cuáles son los montos para inversiones de bienes de capital en 2015?

—En 2014 invertimos entre 400 y 500 millones de dólares en remodelar puntos de venta e incrementar líneas nuevas para expandir la capacidad en las plantas.

Para 2015, destaca la de Yucatán (2 mil 200 millones de pesos en una primera etapa), pero no es la única.

Invertimos en nuevas líneas de producción, para Negra Modelo y Modelo Especial. Hoy nuestras líneas ya están en el límite de su capacidad, para este tipo de productos requerimos invertir y también en líneas de botes de 16 onzas (473 ml). En general, invertimos para aumentar capacidad en grupos de productos específicos que se desarrollan y tenemos previsto inversiones comerciales y en puntos de venta.

¿Su capacidad de producción para cuánto tiempo está planeada?

—Depende de qué cambios creemos que pueden pasar, pero normalmente tenemos una visión de cinco años.

¿Esos 5 años ya se cumplieron?

—Ya, por eso estamos con la inversión en Yucatán y trabajamos a toda la capacidad durante el año.

¿A dónde quieren llevar a Grupo Modelo en los próximos 5 años?

—Tenemos tres ejes en nuestra visión. El primero es la parte de crecimiento de ingresos, cuya capacidad de generación miden la salud de una empresa, de entrar a nuevos mercados, de crecer. Queremos ampliar nuestros ingresos de forma importante en los próximos cinco años a través de innovaciones, de una mejora en la atención y de nuevos servicios para el consumidor.

El segundo es la gestión de eficiencia; simplemente es tener las mejores condiciones posibles para invertir, no tener costos innecesarios.

No es abaratar, sino direccionar recursos para los sectores estratégicos. La productividad la vemos como positiva, queremos mantener a la compañía en su mejor condición para tener los mejores resultados en beneficio de nuestros consumidores, pues queremos ser la zona más productiva de AB InBev.

Buscamos ser los mejores en lo que hacemos. En este caso me gustaría hacer referencias de productividad, porque tenemos ventajas competitivas en México muy importantes que heredamos de Grupo Modelo, como la parte de la verticalización.

A diferencia de muchas cerveceras en el mundo que son parte de AB InBev, aquí producimos nuestras botellas, botes, tapas; tenemos un nivel de verticalización más alto que nos hace muy competitivos en términos de costo y esas son siempre oportunidades que se tienen en el negocio.

El tercer punto es cumplir nuestro papel como compañía en el país. En un plazo de 3-5 años, queremos ser una de las empresas más admiradas de México con las aportaciones que hagamos a la sociedad, a través de inversión, de los programas de responsabilidad social, de propuestas de negocios innovadoras, etcétera. La visión de mediano y largo plazos es crecimiento, productividad y compromiso social, haciendo cosas que marquen la diferencia.

¿Qué tanto se puede innovar en este mercado?

—Hay tres diferentes ejemplos de innovación que son posibles.

Uno es en productos. Por ejemplo, Bud Light Ritas está preparada con base de malta (al igual que la cerveza) enfocada a consumidores que no consumen cerveza, que buscan un sabor más dulce, un poco más frutal.

Segundo, se pueden hacer innovaciones también en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, tenemos una plataforma llamada “Modelo Amigo”, un website que creamos para mejorar la venta de productos. Antes, nuestros clientes compraban vasos, mesas y materiales promocionales de distintos proveedores para mantener sus negocios pagando un margen grande.

Nosotros, como Grupo Modelo, somos capaces de comprar una gran cantidad de esos materiales a un bajo precio. Entonces, lo que hacemos a través de “Modelo Amigo” es comprar los materiales y transferimos a los clientes esta ventaja, aprovechando la estructura logística que existe con internet.

Hoy tenemos una democratización muy grande: por ejemplo, un punto de venta en Chihuahua puede tener un material de Stella Artois de la misma forma que un punto de venta que esté aquí en Distrito Federal. Es accesible para todos y al mismo precio.

Tenemos una plataforma donde los clientes deciden lo que quieren y algunas veces los subsidiamos con vouchers que pueden cambiar por productos y van a llegar a su punto de venta. Esta es una innovación de servicio.

La tercera forma de innovación, mirando al consumidor, es BeerHouse.mx, un proyecto increíble que gracias al comercio electrónico nos da la oportunidad de llevar a las casas de todos los mexicanos cervezas de especialidad de Grupo Modelo, artesanales mexicanas e internacionales. Es algo que era impensable hace uno o dos años y ahora es posible gracias a internet, ya que 80% de nuestros clientes consumen los productos en sus casas. Hoy contamos con 55 cervezas de especialidad y llegaremos a más de 100 durante 2015.

¿Qué tan elástico considera el precio de la cerveza en nuestro país?

—Es fundamental, como cualquier otro bien de consumo, tener un producto accesible a los consumidores; todos los productos de escala tienen que ofrecer condiciones para que los consumidores disfruten de ellos. Me parece una premisa que los productos estén a precios que sean accesibles.

Hablando de materia prima, aún se importa un gran porcentaje de cebada, ¿hay algún plan para producirla en México?

—Tristemente, en 2015 tendremos que importar casi 40% de la cebada para nuestra producción y nos gustaría aumentar la utilización de cebada mexicana. Creo que es una oportunidad para Grupo Modelo, para los agricultores y para el país.

Hacemos un trabajo muy fuerte, especialmente en Zacatecas, para impulsar a productores nacionales. Traemos semillas más productivas, apoyamos con equipos y tecnología, tenemos un programa de entrenamiento y control de información para agricultores locales, para que intercambien buenas prácticas con colegas de todas partes del mundo en el cultivo de cebada.

En programas locales, ¿también hay apoyo por Procampo?

—El acercamiento principal ha sido con Aserca de Sagarpa. La vinculación ha sido buena entre las empresas que tomamos la cebada del mercado nacional como gobiernos locales con el apoyo de Aserca y los productores.

Proporcionamos nuevas semillas que tienen tecnología distinta y se pueden adaptar al suelo mexicano. Existen pruebas piloto que ha hecho la empresa en otras latitudes, que han permitido incrementar la productividad por hectárea de un 100%% hasta 400%.

Eso representa que con cada hectárea un campesino venderá cuatro veces más producto.

Hay otro proyecto importante para el campo, que consiste en darle acceso a los productores locales a una base de datos para que compartan con otros agricultores del mundo las mejores prácticas de siembra y cosecha, en cuanto a cantidades, fechas, momentos. Por ejemplo, pueden ver cuál fue la combinación de factores que generó mayor rentabilidad por hectárea, para seguir esa práctica y mejorar las condiciones de su parcela.

En cuanto a gobierno y estructura corporativa, ¿ya terminaron los ajustes por esta adquisición?

—En 2013 tuvimos un proceso de integración exitoso y una participación importante de la gente de Grupo Modelo que nos apoyó en todos los sentidos. Realmente aprovechamos el periodo antes de la aprobación de la compra (por parte de autoridades de México y Estados Unidos) para conocer mejores prácticas y comparar.

En el momento que se aprobó la operación hicimos los ajustes necesarios e implementamos la forma de trabajo en pocos meses y fue una actividad enfocada al segundo semestre de 2013.

Estamos más involucrados en un enfoque hacia el crecimiento. Siempre existe la preocupación de mantener la productividad, pero buscando las oportunidades. Queremos atraer a México más producción y demostrar el compromiso que tenemos como compañía con el país, a través del trabajo de responsabilidad corporativa y social.

¿Hasta cuándo plantea mantener la acción en la Bolsa Mexicana?

Se está evaluando, lo que queremos entender es cómo ofrecer las mejores oportunidades al inversionista mexicano.